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瑞萨科技:加速融合日立和三菱电机的优势领域

DATE	2004/08/31

　　【日经BP社报道】 2003年夏，瑞萨科技那珂事务所（茨城县日立中市）的会议室里正在进行着热烈的讨论。

　　“在这个工序中如果加上日立现在正在使用的热处理工艺，就能获得这么好的性能？！就用这种工艺”。

　　“你说的那种处理，日立的工厂可没在这种工序中用过。不行！”。

　　“在这个工序做质检？三菱电机的方法有点儿意思”。

　　瑞萨科技于2003年4月由日立和三菱电机的半导体部门合并而成，专门从事DRAM（随机存取存储器）以外的半导体业务，目前正在大力向手机和汽车领域发展。通过规模优势的重组，其销售额已达约1万亿日元（约合人民币760亿元），在全球半导体业界紧随美国英特尔和韩国三星电子，排名第3位。

从零开始调整量产技术

　　由于同为综合电子厂商的半导体部门，相互之间的融合看起来似乎非常简单。然而，来自两家企业的员工总数达2万6500人，要将如此之多的人数融为一体，并非一朝一夕所能为。技术开发，更是如此。在那珂研究所的这场讨论就是在探讨如何根据“RCO3（一种构筑系统的基础技术）”来构筑下一代通用微控制器量产方法时的一幕。

　　RCO3是在原三菱电机下属的北伊丹事务所（兵库县伊丹市）研发的技术基础上、由三菱电机技术人员开发出来的90nm（1nm等于10亿分之一米）系统芯片的设计工艺。该事务所已经按照使用三菱电机的90nm制造技术，设计好了产品量产的方法。

　　此后，基于RCO3的产品却决定利用瑞萨科技半导体制造子公司——Trecenti科技公司的设备进行量产。Trecenti公司原本是日立的子公司，拥有日立的90nm制造设备。虽说都是90nm制造技术，但三菱电机和日立的技术却不尽相同。工厂设备及处理过程，比如设备类型和热处理时间，直至制造过程中的检查步骤，有很多工序中生产方法都不一样。因此，必须从零开始重新树立量产工艺。

　　在量产方法的争论中，包括北伊丹的设计人员和那珂的生产技术人员在内，各类人员总计近100人。“‘我们的技术是最好的！’，争论起来双方互不相让”，制造本部晶圆工艺技术综合部第一元件开发部逻辑元件第一研究小组组长山口泰男回顾当时的情况时说道。

　　然而，在市场和技术瞬隙万变的半导体业界，技术融合如果进展缓慢，就意味着落伍。经过技术人员的争论，决定在现有量产方法中汲取日立制造技术的好的部分，经过大约半年的探讨，今年春天终于最终跨越“技术堡垒”，成功确立了量产工艺。

　　山口等人制定了一套工作流程，将量产RCO3产品时的作业步骤转化成了图表形式。只要参考这套工作流程，今后采用65nm设计工艺“RCO4”进行量产时，也将变得很容易。

着眼于形成“瑞萨流”

瑞萨产品的全球市场份额

　　山口等人制定的工作流程在今年7月荣获了“瑞萨创业奖”。此奖项是旨在表彰在部门融合过程中诞生的研究成果的内部奖。由该公司会长兼首席执行官长泽纮一和社长兼容首席运营商伊藤达提议设立。长泽和伊藤分别来自三菱电机和日立。

　　将创业奖定为“融合象征”的目的是为了培育三菱电机和日立均没有的“瑞萨流”公司文化。除创业奖以外，该公司还在进行其他的各类尝试。比如，提供了大量供公司高层跟员工进行思想沟通的场所。原因是在综合电子厂商的半导体部门时代，两公司高层就已经认识到“同员工的沟通不够充分”（伊藤）。

　　去年在科长和部长级别的50多次研讨班，会长和社长都亲自参加。在研讨班上，将原三菱电机和原日立员工混合组成的15至20人的小组，对“应当如何提高业务发展速度”的主题进行讨论，并发表意见。会长和社长会对发表的内容提出严格的意见。另一方面，“员工也会批评‘经营方针中某某部分没有体现’”（伊藤）。

　　来自公司的信息发布也非常积极。针对“半导体市场现状”、“瑞萨的地位”、“当前存在的问题”等，公司每月会向全体员工发送一封含有长泽和伊藤两位高层观点的“瑞萨信息”邮件。

　　另外，抱有“要想使瑞萨品牌扎根于市场，首先必须扎根于公司内部”观点的长泽，从去年秋天起就开始发行名为“瑞萨品牌新闻”的小册子。为季刊，每年4次，登载有关品牌的重要性以及品牌培育的方向性等内容。

　　此外，公司还向全体员工发放了名为“瑞萨流”的卡片。卡片上详细记载着瑞萨希望实现的企业目标和公司所要求的人材标准，以及各类员工日常行为准则等内容。

　　各类信息的发布不仅限于日本国内，还会译成英语和中文后发送和发布给海外的当地法人公司。该公司一位骨干员工评价说，“与综合电子厂商时代相比，高层官员的形象开始出现在人们的事业与脑海中”。

技术互补的开发部门

　　为了形成瑞萨流，公司还进行了部门重组。技术开发部门在瑞萨刚刚成立后就进行了整合。在大约4000名技术人员中，已有大约2000名负责基础技术开发的人员“参与到了旨在融合原三菱电机和原日立技术优势的‘瑞萨流’技术开发中”（系统解决方案综合本部长稻吉秀夫）。

　　由于原三菱电机和原日立过去均在主要发展微控制器业务，因此有时就会因技术上的相互竞争而产生“冲突”。“如果大部分技术人员能够相互了解，反复探讨，就能接受各自的技术”（稻吉）。因此，对于哪项技术最为优秀这样的问题，每个开发小组都反复地进行了彻底论证。自己开发的技术“被选上了”或“落选了”——这种令人悲喜交加的工作环境还激发了技术人员的干劲。

　　就在这种冲突不断发生的过程中，技术开发部门却在超乎想像地顺便地进行着融合。其中的一个原因就在于原三菱电机和原日立有很多具有互补关系的半导体产品。以手机为例来说，原三菱电机在负责信号收发处理的高频电路等模拟技术方面具有优势，而原日立则擅长负责手机软件处理的应用处理器等数字技术。稻吉表示，通过结合双方的优势，“就能向客户提供融模拟和数字技术于一体的解决方案”。

　　从NTT DoCoMo那里赢得利用单芯片进行通信处理和软件处理的FOMA手机芯片的共同开发权，就是技术融合的成果之一。

　　原三菱电机和原日立产品开发领域有所不同也是一个有利因素。半导体产品分为根据客户要求而进行功能追加和变更的“定制产品”部分和基本部分不加改动即提供给客户的“通用产品”部分。原三菱电机和原日立技术人员分别在定制产品和通用产品的开发方面拥有丰富经验。因此即便是有竞争关系的产品，也可以根据客户要求分别进行产品开发。

打破直销和间接销售壁垒

　　2003年4月底，瑞萨在成立的第一个月里没有出现营业和销售问题，使已经处理完4月份销售业务的北野哲郎终于松了一口气。北野是瑞萨销售子公司瑞萨销售的专务董事，是瑞萨成立时参加营业部门整合的成员之一。

　　营业部门整合的道路绝非一帆风顺。阻碍整合的最大障碍是双方销售体制的不同。原三菱电机的销售业务由菱洋电子和立花ELETECH等著名代销商负责，而原日立的销售业务则是直接与客户进行交易。

　　如果不对整个营业体制进行整编就直接进行部门的整合，将会在客户方面产生混乱。比如，代销商和瑞萨的直销团队有可能向同一个客户推销产品。为此，在2002年3月三菱电机和日立刚刚达成成立瑞萨科技公司之后，就先于其他部门开始研究营业部门的整合了。

　　最后期限是瑞萨正式成立的2003年4月1日。产品型号的整理、销往代销商的品种调整、营业负责人和代销商的培训、兼顾直销和间接销售的营业体制的重新建立--要做的事情堆积如山。在瑞萨正式成立之前完成营业部门的整合，“不仅外界说难，说实话就连我自己心里也没底”（兼任营业本部长的副社长伊藤正义）。

　　然而，凭借以熟悉销售一线的北野为首的、由双方营业部门中十几名部长级人员组成的整合项目小组的努力，最终渡过了这道难关。

　　项目成员一边处理日常业务，一边见缝插针地利用午休等时间，每周召开一、二次碰头会，深入讨论营业和销售体制。由于营业手段和观念原本就不同，因此经常会因为讨论结果不一致而在节假日加班开会。“在办公桌的后面贴上了‘离最后期限还有××天’，一门心思扑到了项目上”，北野谈到当时的紧迫感时说道。

　　经过讨论，最终确定了“由与瑞萨同时成立的瑞萨销售公司负责营销，总公司的营业部门在后面负责营业规划等综合业务”的体制。另外，通过分析过去的情况，还确立了“大宗客户以直销为主，中小客户以间接销售为主”这一基本的营业方针。

工厂人员及信息交流日趋活跃

　　“与其他部门相比，由于工厂的独立性比较强，因此始终没怎么进行整合”，负责管理公司下属工厂的生产本部长长泽幸一如此说道。仅总公司在日本国内就有6家工厂。如果放任不管，在加速进行整合的公司内部，就可能出现唯独只有工厂落在融合大潮之后的局面。

　　公司自今年4月开始调整各工厂的人员。将大约150名厂长等领导与技术人员调动到了与其出身不同的工厂。“今后将进一步大幅度进行人材调动。今年10月还准备在部科长级别进行调动”（长泽）。

　　那珂事务所和原三菱电机基地的西条事务所（爱媛县西条市）的厂长互换可以说是4月份人材调动的象征。不过，两位厂长也并非突然被调到“陌生之地”的。那珂和西条自厂长互换前一年多即2003年2月起就提出了“协同计划”，互相研究对方工厂的优势和劣势。厂长和生产部门的部长等人员到对方的工厂访问，就各自的设备、材料用法和生产体制等进行评估。还对如何削减成本和缩短生产周期等进行了讨论。目前，两家工厂已经开始根据讨论结果尝试着改善生产效率。

　　这项始于两家工厂的计划已经发展成横跨所有工厂的项目。全国各地的工厂领导到别的工厂进行信息交流等活动已经随之开始。长泽认为“各工厂之间的竞争意识将会更加高涨，公司整体的生产效率也将不断提高”。

　　2003年度的联合结算销售额为9856亿日元（约合人民币750亿元），营业利润为448亿日元（约合人民币34亿元）。很多产品在市场上的份额均占首位，2004年度预计销售额和营业利润分别将达到1万亿900亿日元（约合人民币830亿元）和600亿日元（约合人民币46亿元）。然而伊藤社长却说：“满足现状是极其危险的。从收益能力上来看，水平还不是很高”。上年度的营业利润率约为4.5%。与足足超过10%的英特尔和三星电子相比还差得很远。另外，支撑半导体业界目前的良好发展势头的数字AV景气也难说能够持续到什么时候。

　　瑞萨今后将把目光转向市场急剧扩大的中国。今年7月已经在中国成立了对研究开发、技术支持、生产和销售进行综合管理的当地法人公司。计划将在华销售额由2003年度的800亿日元（约合人民币61亿元）提高到2010年度的7000亿日元（约合人民币530亿元）。

　　日本最大的半导体专业厂商瑞萨无疑是日本半导体产业的一面旗帜。那么，瑞萨能否像其厂名的词源（文艺复兴）那样，完成日本半导体的复兴呢？“从融合到飞跃”，瑞萨科技担负着复兴的重任。（记者：中岛募）

日本瑞萨科技公司概要

成立：日立制作所和三菱电机的半导体业务分化整合后，于2003年4月1日正在成立
出资比例：日立55%，三菱电机45%
总部地址：东京都千代田区
员工总数：约2万6500人（2003年度）
联合销售额：9856亿日元（2003年度）

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